Organizační struktura

Je naše organizační uspořádání funkční? Podporuje, nebo brzdí naši činnost jako celku? Kde jsou silná a slabá místa organizační struktury ČOS? To jsou základní otázky, které vymezují obsah této kapitoly.

Na organizační uspořádání ČOS existuje řada různých názorů. Změny v této oblasti jsou ožehavým tématem. Stav není vyhodnocován, změny nejsou diskutovány a podrobovány hlubší analýze. Než se však do tématu zakousneme, je třeba zdůraznit, že vzhledem k velikosti organizace se jedná o komplexní problém. Detailní rozbor současného stavu a návrh úprav by vydal na diplomovou, možná i disertační práci.

PROČ SE TÍM VŮBEC ZABÝVAT?

Organizační struktura je nástroj. Je to jeden z elementů, který umožňuje dosáhnout stanovených cílů. Jinými slovy, fungování organizace se nemá přizpůsobovat struktuře, ale struktura se má přizpůsobovat potřebám organizace, tj. jejím cílům. Zvídavý čtenář již má na jazyku otázku: „Máme stanoveny své cíle?“ Obsáhlejší zamyšlení nad touto otázkou najdete v kapitolách Organizace a řízení a Strategické cíle. Zde pouze v jednoduchosti odpovím: „Ne, bohužel nemáme.“

Druhým důvodem, proč věnovat pozornost tématu organizačního uspořádání jsou různé názory a požadavky jednotlivců i celků, nespokojenost s fungováním věcí, spory a vzájemná nevraživost.

DISKUTOVANÉ ZMĚNY

Během posledních let jsem se setkal s různými názory na uspořádání ČOS. Tři nejčastěji probírané změny rozebírám níže do větších detailů. Nicméně, ať jsou diskutované změny rozumné, či radikální, v současné chvíli nevidím přínos ani v jedné z nich. Problém leží někde jinde.

1. Krajské uspořádání

Co dobrého by taková změna přinesla? Zastánci zdůrazňují úsporu financí, předpokládají snížení počtu zaměstnanců. Mohl by být snížen počet členů výboru ČOS i účastníků sjezdů. Celkově by klesl počet vrcholných činovníků. Žádná reálná analýza však nikdy nebyla předložena, tudíž objektivně hodnotit ekonomický přínos nelze. Osobně si myslím, že je to chiméra. Majetek spravovaný župami jejich sloučením nezmizí, bude nadále vyžadovat zdroje. Hledat úsporu ve snížení počtu zaměstnanců žup je podle mne liché, stejně jako úspora na cestovném pro činovníky, kteří jedou do Prahy dvakrát do roka.

2. Úplné zrušení žup

S tímto názorem se setkávám zejména u členů velkých jednot. Někteří mají pocit, že je župa spíše brzdí, že by veškerou agendu zvládli bez ní. Je to radikální myšlenka a pro dobře fungující jednoty by mohla v určitých věcech fungovat. Pokus realizovat tuto změnu by ukázal, jak důležité naše župy jsou. Byl by to obrovský zásah do fungování Sokola, musel by být zcela změněn způsob voleb, organizování oblastních činností, posílen aparát v ústředí. Pro malé jednoty by to bylo možná i likvidační.

3. Návrat k původní struktuře

Do roku 1996 nalezneme ve stanovách ČOS pojem kolektivní členství. ČOS vznikla jako spolek žup, kde župy byly spolky jednot. Tento koncept byl před 20 lety opuštěn a ČOS se stala spolkem jednotlivců. Tuto zásadní změnu provázely velké diskuse a některé jednoty na ni odmítly přistoupit, proto existují sokolské jednoty, které nejsou částí ČOS. Současný stav je tak trochu dědictvím nedokončené transformace, která započala v 90. letech. Prohlásit ji za omyl a začít vracet věci zpět je také radikální. Důsledků nedokáži dohlédnout, mimo jiné by byl třeba právní rozbor.

Výše uvedené nepovažuji za cestu. Uvádím to proto, abych dokreslil pnutí, které v organizaci cítím, a částečně poukázal na třecí plochy. Mé úvahy míří jinam. Problém vidím v nevyváženosti lidských zdrojů. Vysvětlím dále.

VLASTNOSTI ORGANIZAČNÍ STRUKTURY

Pokud bychom zobrazili naši organizační strukturu, dostali bychom obrázek charakterem podobný obrázku 1, avšak daleko širší, neboť počet žup a jednot je daleko vyšší. Dnes v připadá na jednu župu v průměru 26 jednot.

Obrázek 1 - Organizační struktura

O takovéto struktuře říkáme, že je plochá. Jak jsem napsal výše, ve struktuře jako takové nevidím problém. Naši předchůdci byli chytří a zvolili velmi dobrý systém. Organizační struktura však není pouze diagram, je to síť vztahů a součinností, která má dva základní úkoly:

1. zajistit efektivní tok informací uvnitř organizace,
2. dosáhnout efektivní koordinace a integrace různorodých činností organizace.

Z pohledu úrovně řízení se na naše organizační uspořádání můžeme dívat jako na obrázku 2. Každá úroveň řízení má svá specifika a svoji nezaměnitelnou úlohu. Fungování tělocvičných jednot a žup je založeno na samosprávě, struktura je plochá, což znamená, že mezi vrcholným a liniovým článkem řízení není mnoho prostředníků (u nás jen jeden), tudíž součinnost by neměla dělat problémy. Přesto nám to ale drhne. Proč?

Obrázek 2 - Úrovně řízení

To, co obrázek 1 neukazuje, je množství zapojených lidí a rozsah řešených agend. Jak velký je aparát v ústředí starající se o agendy hnutí? Spočítáme-li metodiky a další zaměstnance, dostaneme přibližně 20 zaměstnanců, kde má každý na starost nějaké agendy. Co naše župy? Zpracovávají tytéž agendy jako ústředí. Kolik na to mají lidí? Moje župa má 1 zaměstnance. Jak jsou na tom jinde? Já bych řekl, že podobně, tu a tam lépe, tu a tam hůře. A co naše jednoty? Myslím, že je zjevné, kam mířím. Přidáme-li ke struktuře tyto kvantitativní parametry, dostaneme obrázek 3.

Obrázek 3 - Velikost aparátu

Ten nepoměr je až děsivý. Na všech úrovních je třeba zpracovat stejné agendy. Samozřejmě, na každé úrovni je zpracování trochu jiné, to však neznamená, že by práce bylo někde výrazně méně. Přidáme-li k tomu nástroje, které pro své agendy používáme, dostaneme třaskavou směs. Není neobvyklé, že si jednoty a župy stěžují, co si to ústředí vymýšlí, a stejně tak ústředí se táže, co že to na těch župách a jednotách dělají.

Výše uvedené berte jako ilustrativní příklad, byť s reálnými čísly. Tvrdím však, že máme problémy s fungováním organizace. K tomu, abychom je mohly odstraňovat, je musíme pojmenovat a důkladně prozkoumat jejich příčiny. Teprve na základě zjištěných skutečností má smysl navrhovat nějaká opatření. Proto navrhuji realizovat projekt, pracovně pojmenovaný Interní audit. Je přirozeným požadavkem, aby začal shora, neboť jak se říká, ryba smrdí od hlavy. Nefunguje-li něco v organizaci, je na vině vždy vedení.

UPLATŇOVÁNÍ ORGANIZAČNÍ STRUKTURY

Ze struktury jako takové plynou určité zákonitosti. V ústředí máme specializovaná oddělení, na župách a jednotách stavíme na dobrovolnících. Jak jsem zmínil výše, organizační struktura je sítí vztahů. Naše struktura přísně využívá tzv. liniových vztahů, tj. vztahů podřízenosti a nadřízenosti. To je jedním ze znaků tzv. byrokratické struktury ¹. Částečně využíváme tzv. štábních vztahů, tj. poradních orgánů. Způsob, kterým fungují poradní orgány si rovněž zaslouží důkladnou analýzu. Zejména v ústředí panuje silná provázanost volených funkcí a zaměstnanců, která vytváří z organizační struktury nepřehlednou změť plnou střetů zájmů. I proto navrhuji vznik Etického kodexu.

Silný vliv na uplatňování organizační struktury má samozřejmě také způsob, kterým přistupují činovníci k řízení. Mluvíme o tzv. manažerském stylu. Aby byla situace ještě zajímavější, v každé organizaci fungují tzv. formální vztahy dané organizační strukturou a vztahy neformální, které spontánně vznikají mezi členy organizace na základě jejich zájmů a přátelství.

Tato stránka je jakýmsi širším úvodem k dalším kapitolám v oblasti organizace a řízení. Závěrem znovu zopakuji, že nevidím problém v uspořádání jednot a žup. Jako problematické vidím fungování jednotlivých stupňů řízení, kterými se více zabývám na dalších stránkách.

---

¹ byrokratická struktura je odborný termín

• Organizace a řízení